“Pensar Maior” para todas as idades
Para 2025, a Fidelidade revela a ambição de liderar a transformação do seu setor, ser um grande ator na poupança e no investimento, um pilar para as empresas, e um apoio na transformação da economia. Preparar o futuro é a missão. Para isso, assume compromissos em matéria de sustentabilidade e quer preparar a sociedade para os desafios da longevidade.
Naquele que foi um dos maiores eventos corporativos a ter lugar este ano em Portugal, cerca de 4000 colaboradores, parceiros de negócio, fornecedores e clientes da Fidelidade compareceram na Altice Arena, em Lisboa, para um dia de partilha da visão estratégica e de mobilização para os desafios da maior seguradora em Portugal. Um evento dedicado não só às metas de crescimento e evolução da Fidelidade, mas sobretudo à forma como a seguradora se propõe contribuir para enfrentar os desafios da longevidade e sustentabilidade que afetam a nossa sociedade.
Na primeira intervenção da tarde, Rogério Campos Henriques, CEO da Fidelidade, começou por salientar a atuação positiva da Fidelidade durante a pandemia. Oito anos depois da privatização, a Fidelidade está maior, melhor e mais robusta. Está a conduzir um processo de internacionalização muito bem-sucedido, com presença em 12 países e com oito milhões de clientes. Ganhou um estatuto de investidor global, com um bom rácio de solvabilidade e um “rating” superior ao de Portugal. O esforço de melhoria de processos e digitalização já levou 1,2 milhões de clientes a usar as suas plataformas digitais.
Fazer a diferença para que a vida não pare
Entretanto, sublinhou o CEO da Fidelidade, entrámos em tempos de incerteza, com uma possível crise económica ao virar da esquina. “É nestas alturas que temos de estar ao lado dos clientes, fazer a diferença para que a vida não pare”, afirmou. A resposta à inflação não pode ser aumentar os preços. Temos de estar ao lado de cada cliente, entender a sua realidade e aconselhar uma solução adequada para cada um. Para 2025, a Fidelidade revela uma grande ambição de liderar a transformação do seu setor, ser um promotor ativo da poupança e do investimento, um pilar para as empresas e um apoio na transformação da economia. Com uma visão estratégica em prol da sustentabilidade. Segundo Rogério Campos Henriques. “Para nós, a sustentabilidade não é uma moda. Preparar o futuro é o elemento fundamental do nosso negócio. Por isso, temos de liderar na sustentabilidade e preparar a sociedade para os desafios da longevidade.” A Fidelidade compromete-se assim a assumir um papel social determinante impactando a sociedade como um todo, ter um papel proativo na transição ecológica e ser um agente económico responsável e exemplar.
Para nós, a sustentabilidade não é uma moda. Preparar o futuro é o elemento fundamental do nosso negócio. Por isso, temos de liderar na sustentabilidade e em preparar a sociedade para os desafios da longevidade.
Acreditar no “glocal” para expandir presença internacional
Em 2014, apenas 3% do negócio não vida da Fidelidade era originado fora de Portugal. Em 2021, essa percentagem atingiu os 30%. A Fidelidade está hoje presente em 12 países, em quatro continentes servindo oito milhões de clientes, dos quais seis milhões fora de Portugal: em França, Espanha, Cabo Verde, Peru, Bolívia, Chile, Liechtenstein, China e Macau, Angola, Moçambique e Paraguai. Foi sobre esta realidade e esta trajetória de sucesso que se debruçou André Cardoso, membro da Comissão Executiva da Fidelidade. Que logo no início da sua intervenção fez profissão de fé no “glocal”: Think Global, Act Local. Para André Cardoso “as equipas locais (mais de oito mil pessoas) foram uma peça-chave neste processo de crescimento. Mas também as equipas da sede. Com o modelo de governança internacional que implementámos nos últimos anos acabámos todos por fazer parte deste esforço de expansão internacional.”
A expansão internacional tem sido uma prioridade e a Fidelidade tem investido recursos importantes no desenvolvimento fora de portas, com resultados importantes no crescimento do volume de negócios e da rentabilidade, num grupo que se está a tornar mais competitivo e mais multicultural. Segundo este membro da Comissão Executiva, “a Fidelidade não vê as suas participadas no exterior como meros investimentos financeiros; a Fidelidade vê estas participadas como participações estratégicas, que, como tal, queremos ajudar a desenvolver”.
No “benchmarking” se vê a evolução financeira
Na sua intervenção, William Mak, Chief Investor Officer da Fidelidade, ilustrou o caminho que a seguradora tem feito para se tornar uma referência na gestão de investimentos e não apenas no negócio segurador. Para este efeito apresentou um “benchmarking” realizado recentemente, que compara a Fidelidade com as nove maiores seguradoras da Europa, em que a seguradora se classifica muito bem num conjunto importante de indicadores financeiros. Apesar deste desempenho, que atribuiu também ao investimento na capacidade de gestão e a uma estratégia de investimento inteligente e dinâmica, o administrador sublinhou a prudência desta gestão e a preocupação em lidar com a atual incerteza e as alterações substanciais no ambiente macroeconómico.
A apresentação de Thomas Chen, Chief Financial Officer da Fidelidade, seguiu a mesma linha ao sublinhar o sucesso que tem sido a gestão financeira da Fidelidade: “Nos últimos sete anos, tornámo-nos não só maiores, mas também mais fortes. O nosso capital próprio mais do que duplicou e atingiu agora 3 mil milhões de euros e o nosso resultado líquido anual atingiu um nível médio de cerca de 250 milhões de euros.” No entanto, não deixou de sublinhar os desafios que a Fidelidade tem pela frente: “Uma pressão de inflação mais significativa que leva a um rápido aumento dos custos e despesas de sinistros, um mercado de capitais muito mais duro do que anteriormente, e um ambiente económico e político instável, em combinação com uma probabilidade muito maior de recessão económica.” Para enfrentar estes desafios, “deveremos continuar a comprometer-nos com as nossas prioridades estratégicas, ou seja, remodelarmos o nosso negócio de vida, implementarmos a digitalização e automatização de processos para aumentarmos a eficiência operacional, concentrarmo-nos na experiência do cliente e no reforço do ecossistema para aumentarmos a lealdade dos nossos clientes e a nossa vantagem competitiva”.
Inovar para liderar a transformação tecnológica
“Estou cá há seis meses e a aprender imenso.” Foi com esta confissão que Miguel Abecasis, o mais recente membro da Comissão Executiva, iniciou a sua intervenção. “Sou novo nesta casa, mas conheço a Fidelidade há muitos anos. Nos últimos cinco anos, com os nossos 200 anos de história, demos passos muito importantes na inovação”, afirmou. Foi feito um investimento importante na digitalização, na melhoria de processos, no desenvolvimento de aplicações e de novos serviços, mas, fica o aviso de Miguel Abecassis: “Nos próximos cinco anos, a inovação terá de ser muito maior para responder à transformação tecnológica em curso no atendimento, nos serviços online, na automatização de processos.
Foco nos riscos emergentes para as empresas
O futuro foi também o foco da apresentação de Juan Arsuaga, membro da Comissão Executiva. Porém, com uma ênfase muito clara nas ameaças e nos riscos emergentes para as empresas. À cabeça, as alterações climáticas com as consequentes catástrofes naturais. Mas também a mutação da paisagem social e demográfica com implicações na saúde. Ao que podemos acrescentar o ainda subestimado risco tecnológico e cibernético e um ambiente de negócios mais incerto. “Estamos a evoluir para não só incorporar estes riscos nas políticas e nos preços, mas também para inovar com soluções competitivas”. Neste contexto, o desenvolvimento de soluções mais apropriadas para as PME, que são mais de 90% do tecido empresarial português, surge como uma grande prioridade. No final, Juan Arsuaga tinha uma confissão para fazer também: “Na minha já longa vida profissional, nunca estive numa empresa que tivesse tanto empenho no serviço ao cliente e tanto amor à camisola.”
Promover a saúde na longevidade
Maria João Sales Luis, CEO da Multicare, é responsável por uma área de negócio que mexe com aquilo que temos de mais precioso: a saúde. Uma área em que a Fidelidade se tem distinguido no setor por disponibilizar soluções com uma proteção robusta, coberturas inovadoras, e um bom serviço. “Somos uma referência para a sustentabilidade do sistema de saúde e para a vida dos nossos clientes. A nossa ambição é sermos promotores da solidariedade intergeracional e da sustentabilidade na longevidade”, afirmou na sua intervenção. E quais são os principais desafios? Custos em crescimento. Ganhar a confiança dos clientes. Diferenciar nos serviços. Promover a sustentabilidade. Para responder a estes desafios as apostas são claras: alargar as proteções, desenvolver novos serviços com os parceiros prestadores de serviços de saúde, promover a medicina online, fazer a pedagogia e facilitar a prevenção, a vida ativa, a deteção precoce com check-ups. Como missão, “tratar cada cliente na sua individualidade dando-lhe a certeza de que está protegido pela mutualidade”, afirma a CEO.
Uma empresa simples e feita de pessoas simples, cujo principal ativo não são os terabytes mas sim os biliões de neurónios que, de forma coordenada, trabalham para prestar o serviço que a sociedade nos pede.
Ser uma referência na poupança e na proteção ao longo da vida
A sustentabilidade na longevidade é a grande preocupação que permeou toda a intervenção de António Sousa Noronha, membro da Comissão Executiva. “A poupança a longo prazo é a chave para dar resposta ao desafio da proteção na longevidade”, disse. Face à evolução económica, social e demográfica atual, a Fidelidade vai procurar responder às necessidades de proteção e prestação de assistência e cuidados ao longo da vida. Da ênfase na poupança e no investimento nas fases mais ativas da vida à assistência e aos cuidados em fases posteriores. Neste contexto de longo prazo, surgem como cruciais a promoção da literacia financeira, a provisão de serviços especializados de aconselhamento e o fortalecimento e evolução dos processos e plataformas digitais orientadas para a poupança programada. Para a Fidelidade, esta orientação estratégica significará uma presença muito maior nas soluções de poupança programada, em determinados produtos vida, e na gestão de ativos.
Neste contexto, o crescimento e fortalecimento da parceria com a rede de distribuição surge como crucial. Mesmo no contexto de uma aposta clara na omnicanalidade, e do crescimento do canal digital, a estratégia certa é “Physital” (canais físicos + canais digitais). Ou seja, na visão estratégica da Fidelidade, “os canais remotos devem focar-se na conveniência e no serviço, promover o cross-selling e o up-selling”, como diz António Sousa Noronha. Todavia, as agências, mediação e corretores vão continuar a ser cruciais em determinados contextos sociais e económicos, no aconselhamento especializado, no acompanhamento e no desenho de soluções especificas. Por isso a Fidelidade vai continuar a apostar na sua capacitação, autonomia e responsabilização. “É com os parceiros que a Fidelidade vai continuar a ser melhor para quea vida não pare” afirmou.
O que faz a diferença?
Para o final do “Pensar Maior” estavam reservadas as intervenções dos responsáveis máximos dos acionistas: Paulo Macedo, da CGD, e Guo Gangchang, da Fosun. Ambos sublinharam o mérito do trabalho realizado pela Fidelidade nos últimos anos e reafirmaram o seu compromisso com o crescimento e evolução da seguradora num contexto global de maior incerteza. O encontro concluiu-se com a intervenção do “chairman” do Conselho de Administração, Jorge Magalhães Correia, que procurou determinar o que faz a diferença na Fidelidade, e que permitiu uma década de progresso, de internacionalização, de crescimento, de confiança dos acionistas, parceiros e clientes. A conclusão a que chegou foi simples olhando para a enfâse na proximidade, no cuidado (wecare!), na responsabilidade, na capacidade de adaptação. São as pessoas que fazem e continuarão a fazer a diferença. Para o “chairman”, a Fidelidade, na sua essência, é “uma empresa simples e feita de pessoas simples, cujo principal ativo não são os terabytes mas sim os biliões de neurónios que, de forma coordenada, trabalham para prestar o serviço que a sociedade nos pede”.
